En blogg om kommunikasjon fra Geelmuyden.Kiese
Købmandskæden SuperBest har de seneste par uger været i vælten på grund af en række fejl i håndteringen af kød blandt kædens slagtere. Kommunikationsforum har spurgt Jeppe Veddinge om, hvordan Geelmuyden.Kiese har rådgivet SuperBest om kommunikation under krisen. Jeppe fortæller blandt andet, hvad han har lært af forløbet og giver til sidst et par råd til virksomheder, der bliver ringet op af tv-programmet Kontant.
”Hjælp os med at overleve” stod der med store bogstaver i en dagbladsannonce indrykket af pladebutikskæden GUF tidligere på året. Budskabet er klart; GUF bliver ædt levende af de store musikkæder, af download på nettet og af finanskrisen – og det er finanskrise-offerkommunikation i sin pureste form. Men er det klogt?
Dårligt image?
GUF åbnede sin første pladebutik i 1972 på Sankt Hans Torv i København, og har efterhånden indtaget en ekspertrolle i Danmark; det er pladebutikken for kendere. Her kan man dyrke de smalle, alternative musikgenrer og finde alt det, som de store mainstreamkæder ikke sælger. Her kan man få gode råd af kompetente ekspedienter og finde en vaskeægte musikperle til en billig penge. Når butikskæden nu er lukningstruet skyldes det dels finanskrisen, dels at musikbranchen i årevis har haft problemer med at holde på de betalende kunder. Men kigger man GUF nærmere efter i sømmene, tegner der sig desuden et billede af en forretning, der ikke har formået at leve op til den ekspertrolle, de tidligere har kommunikeret. Utallige debatindlæg på nettet og interviews i medierne afslører utilfredshed; ekspedienterne er arrogante og ubehøvlede, servicen er for dårlig, og der mangler generelt fornyelse og nytænkning i forhold til både butik og sortiment.
Fra oprører til offer
GUF har spillet alle rollerne i eventyret; de begyndte som oprøreren, der ville gøre op med mainstream og konformitet. Så blev de helten, der gav kunderne nye musikoplevelser. Så blev de eksperten, som man fremhævede i musikkredse for deres integritet og musikkundskab. Så blev de monsteret, der var så sikker på sin egen kunnen og position, at hensynet til kunden blev skubbet i baggrunden – og til allersidst har de indtaget en offerrolle, hvor de appellerer til kunden om at redde GUF fra bankerot.
Brug hjernen, hjertet og hænderne
GK’s metode rummer tre billeder; hjernen, hjertet og hænderne, og GUF’s situation så måske anderledes ud, hvis de havde benyttet GK’s tilgang i kampen for overlevelse: De kunne have ”lagt hjernen i blød” og fundet frem til problemets kerne og løsningsmuligheder. De kunne have holdt fast i deres hjertesag – musikekspert-rollen – og brugt den i både ekstern og intern kommunikation og i interne værdier. Og de kunne have taget hånd om sagen, i bogstaveligste forstand, for at forbedre den interne og kunderelaterede kommunikation og gøre deres butikker til et sted, hvor folk gider handle. – For hvis man kan finde sin musik billigere eller gratis på nettet, skal den personlige kontakt og oplevelse i butikken tilføre produktet noget ekstra og særegent.
Offerrollen som sidste nødråb
GUF’s situation er et eksempel på en massiv ubalance imellem selvopfattelse og image – det kunderne rent faktisk oplever. Og alene derfor nytter det ikke at gribe desperat ud efter offerrollen som sidste halmstrå for at overleve. Så ender man nemlig som finanskrise-guf.
Tekst: Ulla Ringgård Christiansen
Når vi taler om vejret, er det ofte overfladiske samtaler om ingen verdens ting, som alle kan sludre med om. Men da jeg i begyndelsen af februar befandt mig i Melbourne i mere end 45 graders varme og en vindstyrke på over 100 km/t, udviklede vejrsnakken sig til noget meget mere væsentligt og alvorligt. For hvad der fulgte, var de værste skovbrande, Australien nogensinde har oplevet, og dermed en katastrofetilstand i delstaten Victoria, der krævede akut politisk handling og kommunikation.
Hvad enten det handler om massefyringer, produkttilbagekaldelser eller naturkatastrofer, kan en alvorlig krise sætte virksomheder, regeringer og enkeltpersoners troværdighed på en hård prøve og i værste fald resultere i konkurs, enden på karrieren eller andre magttab. Midt i prøvelserne skal direktøren, bestyrelsesformanden eller politikeren ikke alene stå til regnskab over for dem, krisen påvirker, men oftest også over for offentligheden i mediernes ubarmhjertelige lys. Jo større de menneskelige omkostninger, jo større er kravene til de ansvarliges respons. Med frygt for et trecifret dødstal og materielle skader i milliardklassen stod den australske premiereminister, Kevin Rudd, over for en massiv opgave, da han skulle lede landet gennem ilden.
Kriser kan ’make you or break you’, det er historien fyldt af skrækeksempler på. Et af de mere udtalte er præsident Bushs håndtering af orkanen Katrina i 2005. Til trods for de horrible tilstande i New Orleans fortsatte den tidligere amerikanske leder ufortrødent sin ferie. Handling taler højere end ord, og Bushs manglende tilstedeværelse og efterfølgende mangelfulde redningsindsats satte gang i en hed debat om racediskrimination, som kostede republikaneren dyrt på tillidskontoen. For at cementere sin komplette inkompetence som strategisk kommunikatør, nægtede han, da han langt om længe kom på banen, at indrømme, at hjælpen var too little too late. Hovedreglen for enhver form for krisekommunikation: hvis du har begået en fejl, så indrøm det, beklag og gør bod. Bush brillerede for alvor, da han på sit allersidste pressemøde som landets præsident forsøgte at bortforklare sine handlinger i forbindelse med Katrina:
[youtube=http://www.youtube.com/watch?v=ZZkKTTZuxO8&feature=PlayList&p=B9EB0A7B8F2FCF1F&playnext=1&playnext_from=PL&index=41]
”En del af min retorik har tydeligvis været en fejltagelse. Jeg har tænkt længe og grundigt over Katrina. Kunne jeg have gjort noget anderledes? Så som at flyve Air Force One til enten New Orleans eller Baton Rouge? Problemet med det er, at politi ville være blevet taget væk fra missionen, og så har jeg en formodning om, at I ville have spurgt ‘hvordan kunne du dog finde på at flyve Air Force One til Baton Rouge, så politimænd, der var behov for til at dirigere trafikken ud af New Orleans, blev fjernet fra opgaven for at se efter dig’,” sagde Bush til pressen.
Ja, hvis han mener, risikoen for trafikudfordringer var hans største fejltagelse i New Orleans, har han en del at lære om krisehåndtering. Udover ærlighed og åbenhed arbejder vi i GK med et holistisk beredskabsmantra, som fordrer dygtige hænder, et varmt hjerte og et godt hoved. Alle tre hovedingredienser indgik på eksemplarisk vis i Rudds beredskab, da Victoria med hans egne ord var ’som helvede på jord’. I et interview på landsdækkende tv var en følelsesladet premiereminister tæt på tårer og havde flere gange svært ved at få ordene over læberne.
[youtube=http://www.youtube.com/watch?v=eRtW0ES9hj0]
At han var så påvirket af katastrofen, gjorde Rudd menneskelig i befolkningens øjne, og hans udtalte medfølelse rørte både de, der havde mistet alt, og de, som fulgte katastrofen i det farverige medieorgie, der oftest følger med kriser som denne.
Manden, der startede sin karriere som premiereminister med at give en officiel undskyldning for historiske overgreb mod landets oprindelige befolkning, manifesterede her sin rolle som folkelig helt, da han tog rundt til de værst ramte brandområder for at vise ofrene, at de ikke var alene. Han delte ud af sin tid og opmærksomhed og var der for de, der havde brug for det et håndtryk, et kram eller en skulder at græde ved. Empatien forekom ægte og blev bakket op af klare meldinger og handling.
Rudds budskab var klart; denne katastrofe påvirkede hele landet, og ingen ville blive efterladt eller glemt, når genopbygningen gik i gang. Med klassiske kollektivistiske Labour-værdier forsikrede han australierne om, at landet ville stå sammen for at overvinde krisen:
”Sammen genopbygger vi – mursten for mursten, hus for hus, gade for gade. Vi genopbygger, og vi genopbygger sammen. ikke blot i morgen, ikke blot næste uge eller næste måned, men indtil dette lokalsamfund er helt genopbygget. Vi har i sinde og er fast besluttet på at være der for jer hvert skridt på vejen herfra. Det er nemt at sige. Det er meget sværere at føre ud i livet, men jeg vil gøre alt for, at vi lever op til den forpligtelse over for jer og hvert af de lokalsamfund, der er blevet hærget af disse brande,” sagde Rudd til beboerne i et af de værst ramte områder.
Retorikken blev fulgt op af undersøgelser af, hvordan det nationale brandberedskab kunne forbedres og nye strengere forholdsregler for planlægning og beredskab. For at give ofrene for skovbrandene mulighed for at vende tilbage til en eller anden form for hverdag hurtigst muligt, udbetalte staten også omgående særlige tilskud til de familier, der havde mistet hus og familie samt tilbød økonomisk støtte til begravelser. Endelig markerede Rudd, at Black Saturday var en katastrofe, der berørte hele landet ved at udnævne en national sørgedag for ofrene. Med en kombination af tilstedeværelse, indlevelse og handling er Rudds håndtering af skovbrandene et godt eksempel på, hvordan en krise kan give mulighed for at udvise lederevner, engagement og vision.
Ord: Cathrine Wahl
