Stikkordarkiv for Krisetrening

Ledere i kriser opplever ofte mangel på tid som en vel så stor praktisk utfordring som det som faktisk utløste krisen. De dyktigste klarer seg med minst.

Når en virksomhet opplever en krise, tikker sekundene raskt. Lederen har et enormt press på seg for å kartlegge fakta og fatte avgjørelser knyttet til krisens opphav. Dernest skal beslutningene kommuniseres både internt og eksternt. Troverdigheten står på spill, og taksameteret løper.

Grovt inndelt finnes det to typer kriseledere; de grundige og de raske. Å være kjapp brukes gjerne som en negativ karakteristikk. Men det er beslutningsdyktige ledere som utnytter tidsvinduene. Grundighet betyr byråkrati.

Kriseledelse dreier seg nesten utelukkende om kommunikasjon, og kommunikasjon handler om å utnytte tidsvinduer, spesielt i forholdet til media. En deadline er i realiteten en gudegave; når du rekker første deadline er det alltid en potensiell kritiker som ikke rekker den eller som får mindre spalteplass. En bedrift som blir tatt med buksene nede for noe som synes graverende, oppnår lite ved å ha et leserinnlegg på trykk fire virkedager etter. Da er steiningen for lengst gjennomført, og alt er svart.

Tikk takk. Når mediene er etter deg, gir du fra deg stadig mer ammunisjon for hvert sekund som går. Myndigheter, medier, egne ansatte og alle vi utenfor får sementert denne ene siden av saken stadig sterkere. Taushet er bekreftelsen på ugjerningen.

Som utenforstående forventer vi en ærlig og spontan håndtering av kriser. Utredninger og granskninger? Nei takk. Vi forventer at lederen umiddelbart imøtegår påstandene eller alternativt beklager feilen.

Selv har jeg sett ledere som tar svært avgjørende, risikable men gode beslutninger basert på en syltynn magefølelse av rett og galt. Jeg har sett ledere som egenhendig hamrer på tastaturet for å meisle ut en rask pressemelding som imøtegår feilaktige påstander. I motsatt tilfelle har jeg også sett ledere som gjennomfører lange høringsrunder i ledergrupper og styrer før de eventuelt forsøker seg ut på den offentlige arenaen. Ofte renner initiativet ut i sanden.

Som øverste leder av en bedrift er du viet tillit og er høyt gasjert, blant annet for å lede i kriser. Ansvaret for operasjonelle kriser ligger nettopp her. Det er dårlig risikostyring å la tidstyven stikke av med sekundene dine. Det er her striden står.

Ord: Christian Steenstrup
Bilde: david.nikonvscanon

En kommunikasjonskrise er som en storm. Når det river i seilene kan en hver avgjørelse få kritiske utfall. Da er det uansvarlig å skyve informasjonsstaben foran seg som fender.

”Hold ansvarlig leder i reserve. Bruk talspersoner eller informasjonsmedarbeidere til å håndtere uttalelser, sånn at ledelsen kan komme med korreksjoner eller motbevis dersom dette blir nødvendig.” Slik lyder skolebøkenes svar på lederens rolle i kriser.

I Geelmuyden.Kiese ser vi annerledes på saken, særlig når krisen rammer hardt.

Kommunikasjon er et ledelsesansvar. Det er derfor medietrening og krisetrening er viktig for ledere. Det er kun gjennom god kommunikasjon en organisasjon kan stå av en krise. Skal en organisasjon kommet styrket ut av en krise må lederen være forberedt og ta styringen.

For to år siden havnet ICA Sverige i en alvorlig krise. Svensk Televisjons fant bevis for at gammelt kjøtt ble blandet med nytt og solgt som ferskt i flere av kjedens butikker. I følge Svensk Televisjon og Uppdrag granskning, var det svært vanskelig å komme i kontakt med ICA-ledelsen. For utenforstående fremstod butikkjeden som lukket.

En kritisk situasjon krever at ledelsen står frem og tar ansvar. Lederen har større troverdighet enn en informasjonsarbeider, og er den som skal stake ut kursen. Selskaper som bruker informasjonsarbeidere som fender står i fare for å fremstå som lukkede, mindre åpne for handling, og med en skjult agenda. En god leder holder hodet kaldt og hjertet varmt, legger hendene på roret med klar kurs mot målet.

Ord: Henrik Nielsen ansvarlig for medietrening og krisetrening i Geelmuyden.Kiese
Bilde: gbaku